今天是三八妇女节，祝大家节日快乐！

继续给大家分享ISO20000管理体系在数据中心的实践中设计和转换新的或变更的服务、服务级别管理及服务报告三个章节的内容。

 

 

 

设计和转换新的或变更的服务

 

 

一、概述

1.新变更服务管理的定义和目标

(1)定义

顾名思义,新变更服务管理流程是以服务为标的物,对其的新增、变更和移除进行有效管控以最大化组织利益、满足客户当前需求的过程。新服务或变更的服务的实施(包括服务终止),应该进行策划并经过变更管理者的正式审批。在银行业中,服务的生命周期可以分为需求、开发、测试、实施、运维和优化等多个阶段。由于行业特色以及监管要求等若干因素所限,服务的开发与运维阶段可能所属于两个独立部门,数据中心作为实施与运维服务的组织,并未参与到开发等前置环节之中。因此,基于数据中心的新/变更服务的识别应该后移至实施阶段。

(2)目标

本流程旨在及时识别组织为客户新增的IT服务或原有IT服务的调整变化,以确保组织与客户之间对服务的能力判定一致,灵活应对客户需求的变化。确保在成本和质量的约束条件下,管理并交付新服务或变更的服务。

在常见的新变更服务中,其往往依托于一个或若干个项目。同时,服务的管理过程与项目管理的要素存在许多共通之处,因此可以采用项目管理的先进方式对服务同步进行管控。

2.建设背景及发展历程

(1)建设背景

根据ISO20000国际标准要求,建立新变更服务管理流程。

(2)发展历程

2012年,根据ISO20000国际标准要求,建立新或变更的服务管理流程。

2013年,完善新或变更的服务管理流程,并将其更名为新变更服务管理流程。

2014年至今,根据实际运行经验,优化完善流程部分细节。

二、流程及运作

1.角色和职责

角色包括新变更服务流程负责人、服务上线经理、服务下线经理、服务级别经理、服务技术经理和服务牵头部门。具体职责如下:

新变更服务流程负责人由生产调度中心(项目管理牵头)指定人员担任,责本管理领域规章制度的设计、推广、监督和改进,负责回顾新变更服务。

服务上线经理由生产调度中心指定人员担任,负责根据新系统部署方案识别新服务,请示确定新服务的牵头部门,并负责协调组织新服务上线。

服务下线经理由生产调度中心指定人员担任,负责协调组织服务下线。

服务级别经理由服务管理部指定人员担任,负责维护服务目录中的服务信息。也就是服务级别管理的角色。

服务技术经理由技术管理部(技术牵头部门)指定人员担任,负责编制待投产系统部署方案,负责技术审核服务下线处置方案。

服务牵头部门由各技术部门(各服务运维部门)担任,负责识别新服务上线、服务下线及服务变更的要求。

2.新变更服务管理流程的流程环节和关键活动介绍(流程的触发、输入和输出)

新变更服务管理流程包括的主要活动

(1)新服务上线

·识别新服务

服务上线经理应通过待投产新系统清单或待投产系统部署方案识别新服务。

·识别新服务要求

对于识别出的新服务,服务上线经理应与软件开发中心项目管理部确认该服务的服务牵头部门,确认后由服务上线经理通知服务牵头部门。

·计划新服务

为满足服务要求,服务牵头部门应通过变更管理流程完成计划新服务,计划的内容应至少包括相关活动和角色职责、资源需求、时间安排、预期结果和接收准则等,可在变更方案中体现上述信息。

·新服务测试

服务牵头部门应遵循变更管理流程要求,测试新服务,确保新服务的正常实施。

·新服务投产

服务牵头部门应通过变更管理流程完成对新变更服务投产准备和投产上线。

·新服务验证

服务需求方应通过变更管理流程验证新服务的上线是否成功。

·回顾新服务

服务上线经理每年对新服务进行回顾,并在执行报告中体现回顾内容。

(2)服务下线

·服务下线申请及受理

各业务部门可根据业务需求提交相关信息系统的下线申请(含数据保留期限意见);各服务牵头部门可根据信息系统运行情况提交相关信息系统的下线申请。

生产调度中心负责受理服务下线申请并指派服务下线经理,组织业务部门及技术部门识别服务下线要求。

·服务下线可行性评审

服务下线经理组织服务所属业务部门、服务牵头部门及相关技术部门等相关方进行服务下线可行性评审,公示可行性评审结果。

·下线处置方案编制、测试、审核和公示

针对将要下线的服务应通过制定服务下线处置方案明确下线审核、关联关系梳理、下线实施和相关资源回收管理等相关活动安排。服务下线经理负责组织服务下线处置方案编制,内容应至少包括相关活动和角色职责、资源需求、时间安排和预期结果等。服务牵头部门及相关技术部门对于具备测试条件的下线处置方案应进行测试,确保服务下线能达到的预期结果。服务技术经理技术审核服务下线处置方案,服务下线经理公示服务下线处置方案。

·下线实施

服务牵头部门及相关技术部门应通过变更管理流程完成对服务下线的准备和实施。

·服务下线验证

服务所属业务部门或服务牵头部门应通过变更管理流程验证服务的下线是否成功。

·回顾服务下线

服务下线经理每年回顾服务下线,并在执行报告中体现回顾信息。

(3)服务变更

·各部门可根据信息系统运行情况通过数据中心IT运维流程管理平台提交服务信息变更申请,服务信息变更申请须经本部门负责人审批。服务管理部负责受理信息服务变更申请并指派服务级别经理。

·服务级别经理组织对申请变更的服务信息评估审核。

·服务信息变更申请审批通过后,服务级别经理修改服务目录中相关服务信息。

(4)流程触发

在项目需求阶段无法有效识别是否应作为一个独立服务,因此需要数据中心技术牵头部门在对每个项目的实施方案加以评估的过程中发现新增服务,在实施部署方案中加以明确,从而使服务上线经理能够及时准确地识别新增服务。

对于现有服务的变更,一般分为现有服务的调整以及现有服务的终止两类情况。

服务牵头部门发现当前服务信息与已记录在服务目录中的服务信息不一致时,应告知服务级别经理,从而触发服务的调整。

数据中心各部门以及客户(各业务部门)可以依据当前服务的使用状况或者针对服务的未来规划向服务下线经理提出服务终止的申请。

输入包括待投产新系统清单、待投产系统部署方案、系统下线申请和服务信息更新申请等。

(5)输出包括的内容

更新服务信息后的服务目录,新变更服务管理流程执行报告。

3.新变更服务管理流程与其他流程的接口或集成

本流程的主要接口为服务级别管理流程。新变更服务管理流程是服务级别管理流程所管理的服务目录中服务信息的新增、修订和删除的主要来源。

4.新变更服务管理流程的运作机制

新变更服务管理流程由本流程负责人负责该流程的策划、监督、执行及改进。在执行过程中由服务上线经理、服务下线经理以及服务级别经理负责新增服务、服务终止以及服务变更。

5.新变更服务管理流程管理工具的介绍

目前服务上线部分,将新服务识别后的新服务要求和计划新服务动作通过工具(数据中心IT运维流程管理平台新变更服务模块)进行管理,采集信息更加准确且各角色之间工作流更加清晰明确。当服务上线经理识别到新服务后,在工具中创建相应服务。同时将任务分派给技术经理以及服务牵头部门，由其负责补充相关服务信息。在服务信息均已明确后,再通过工具经过流程负责人审核输出至服务级别管理流程的工具。

服务下线同样通过工具,将服务下线的申请受理及后续的主线流程工具化管理。

服务变更流程暂时嵌套在服务级别管理流程工具之中。服务牵头部门针对服务目录中的服务可以提出信息变更申请,经各方确认后通过审批才能实现调整。

三、绩效管理

1.指标设置

无。

2.考核

无。

3.新变更服务管理流程的文化建设

新变更服务管理流程的建立,提供了一条清晰有效的维护服务目录的路径,使得数据中心服务目录的调整均有规可依。

四、持续改进

1.近三年的持续改进简述

由于服务牵头部门由归属数据中心调整为软件中心派驻数据中心工作,因此确定服务牵头部门的方式由原来的请示数据中心总经理室调整为与软件中心进行部门间的沟通确认。

2.遇到的问题风险和处置措施

(1)风险:新服务的定位在具体实施前有可能发生调整。

处置:随时与技术管理部保持沟通,在服务上线前反复确认。

(2)风险:服务变更的来源可能为非服务牵头部门。

处置:在确认服务变更之前,必须与技术管理部、服务牵头部门确认。各方均无异议后方可进行调整,如技术管理部与服务牵头部门意见不一致,以协调方式为主,建议采纳技术管理部门的意见。

3.未来展望

伴随着银行业务模式的快速发展,新服务上线,原有服务变更、终止的频率将显著提升。合理有效的新变更服务管理流程可以在保证准确性的同时,第一时间响应服务的变化,提升客户满意度。

 

 

 

服务级别管理

 

 

一、概述

1.服务级别管理的定义和目标

(1)定义

服务级别管理是指对一个组织的服务质量(QoS)的关键绩效指标(KPI)的监视和管理,是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准都被记录在服务级别协议中。服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务,是IT服务成功运作的重要保障。

(2)目标

服务级别管理的目标:按照业务需要及成本考虑,与客户协商一致,明确职责和IT服务内容,实现责权相匹配;界定服务标准,实现服务可量化;通过相互承诺和约束,提升服务感知,规范和提高IT运维服务水平。

2.建设背景及发展历程

(1)建设背景:根据SO20000ISO27001国际标准要求,建立服务级别管理流程。

(2)发展历程

·2012年,根据ISO20000国际标准要求,建立服务级别管理流程。

·2013年,根据ISO27001国际标准要求,完善服务级别管理流程。

·2014年至今,根据实际运行经验,优化完善流程部分细节,例如修订服务目录和服务级别协议的工作流程等。

二、流程及运作

1.角色和职责

角色包括服务级别管理流程负责人、服务级别经理、服务信息提供人和服务指标管理员。

(1)服务级别管理流程负责人的主要职责是本管理领域制度的设计、推广、监督、回顾和改进,服务目录和服务级别协议的审核。

(2)服务级别经理的主要职责是规划设计服务目录框架、更新发布服务目录、组织进行服务信息核准、组织相关部门评估确认服务级别协议内容、组织签署和发布服务级别协议、监督并向客户报告服务执行情况。

(3)服务信息提供人的主要职责是保障服务目录信息及时准确。

(4)服务指标管理员的主要职责是指标设计与评估、监督和向数据中心报告所负责指标的达成情况。

2.服务级别管理流程的流程环节和关键活动介绍(流程的触发、输入和输出)

(1)服务级别管理包括服务目录管理和服务级别协议管理。服务目录管理包括服务目录的架构设计和服务信息的维护、发布;服务级别协议管理包括服务协议的编制、协商和签署,服务指标的评估和监控,服务报告的编写和发布。

(2)流程触发:由新变更流程和服务信息变化触发,包括新服务上线、服务下线和服务信息变更等。

(3)输入包括:新变更管理流程提供的服务信息变化,内部部门和外部客户提出的调整建议和要求,以及管理要求。

(4)输出包括:《服务级别流程执行情况报告》和《服务达成情况报告》。

3.服务级别管理流程与其他流程的接口或集成

新变更管理流程将服务信息输入至服务级别管理流程。服务级别管理流程输入至事件管理、变更管理、可用性管理、配置管理、服务请求等。

4.服务级别管理流程的运作机制

本流程负责人负责该流程的策划、监督、执行及改进等活动。

5.服务级别管理流程管理工具的介绍

服务级别管理工具具备服务目录、服务指标、服务协议和服务报告的管理功能,实现了对服务内容、服务标准等服务信息的记录、流转、查询和统计功能;通过服务指标的目标值和实际值的比对,统计和预警服务指标达成情况,自动生成服务报告。

三、绩效管理

1.指标设置

(1)指标名称:服务级别管理回顾次数、年度新投产系统签SLA署率。

(2)指标定义:每年对服务级别协议回顾的次数、每年已签署服务级别协议的新投产系统数量/每年新投产系统数量。

2.考核

(1)考核方式:量化考核。中):

(2)考核频率:定期进行,例如每年一次、每年4次。

(3)考核阈值:服务级别管理回顾每年至少一次;年度新投产系统SLA签署率按照数据中心实际情况设置即可。

3.服务级别管理流程的文化建设

服务级别管理流程通过完善服务目录和签署服务级别协议、监控服务指标等活动,在数据中心内,逐步深入地认识和了解服务级别管理。

四、持续改进

1.近三年的持续改进简述

根据管理评审要求,增加“年度新投产系统签署率”的评价指标。

2.遇到的问题风险和处置措施

(1)风险:服务信息不能及时获取,导致服务目录发布和服务级别协议签署工作延迟。

(2)处置措施:组织上游输入部门,优化工作流程,明确工作时间点。

3.未来展望

(1)随着客户对服务级别管理的认识不断加深,业务需求越来越多,承诺的服务指标范围将逐步扩大,服务指标体系也越来越完善。

(2)随着服务水平管理工作的不断推进,逐步提升服务指标值,整体的服务水平和服务质量也将逐步优化。

 

 

 

服务报告

 

 

一、概述

1.服务报告管理的定义和目标

(1)服务报告管理的定义:指对基于服务级别协议而制定的、定期发布的、反映一段时期内数据中心系统运维、SLA执行、规范有效性测量等情况的各类报告进行管理。服务报告的范围通常不包括汇报材料。

(2)服务报告管理的目标:规范化数据中心内部服务报告,保证服务报告及时有效的编制和发布。

2.建设背景及发展历程

(1)建设背景:根据ISO20000国际标准要求,建立服务报告管理流程。

(2)发展历程

·2012年,根据ISO20000国际标准要求,建立服务报告管理流程。

·2013年至今,维护服务报告管理表。

二、流程及运作

1.角色和职责

角色包括服务报告管理流程负责人、服务报告经理、服务报告编写人、服务报告审批人和服务报告发布人。

服务报告管理流程负责人主要由部门主管担任,负责本管理领域规章制度的设计、推广、监督、回顾和改进。

服务报告经理负责维护《数据中心服务报告管理表》,监督各服务报告完成情况。

服务报告编写人负责按时编写并提交所负责的服务报告。

服务报告审批人负责审批所负责的服务报告。

服务报告发布人负责按时发布所负责的服务报告

2.服务报告管理流程的流程环节和关键活动介绍(流程的触发、输入和输出)

服务报告包括维护服务报告管理表、编写服务报告、审批服务报告、发布服务报告、检查服务报告发布情况和实施改进。

流程的触发:当各部门对所负责的服务报告有新增或修订需求时,服务报告编写人应按照《服务报告管理表》将需填写或修订的服务报告信息提交服务报告经理;服务报告经理在收到服务报告信息更新需求后,更新《数据中心服务报告管理表》服务报告编写人按照《数据中心服务报告管理表》中的服务报告发布时间和报告发布周期编写报告,提交审批。

输入包括以下内容：

·按《服务报告管理表》编制的新服务报告信息;

·对《服务报告管理表》中报告信息的调整需求;

·《服务报告管理表》中列示的服务报告;

·持续改进需求。

输出包括以下内容:

·《服务报告管理流程报告》;

·《服务报告管理表》。

3.服务报告管理流程与其他流程的接口或集成

服务报告管理流程获取其他流程按服务报告管理表编制服务报告的报告信息。

服务报告管理流程监督体系各流程报告编写和发布情况。

4.服务报告管理流程的运作机制

服务报告管理流程是由本流程负责人负责该流程的策划、监督、执行及改进,根据每年企业整体工作计划及管理要求管理报告,维护服务报告管理表,监督和管理各报告的编制和发布。对于不满足要求的情况,服务报告经理应及时敦促服务报告编写人、服务报告发布人进行改进。

服务报告管理流程负责人定期回顾本规范及其执行情况,分析执行的有效性和存在的问题,形成执行情况报告,识别出的改进事项并实施改进。

5.服务报告管理流程管理工具的介绍

目前暂无管理工具。

三、绩效管理

1.指标设置

·指标名称:报告按时完成率。

指标定义:在规定时间内已完成的各类报告数量/在规定时间内应完成的各类报告数量。

2.考核

·考核方式:量化考核。

·考核频率:每月一次。

·考核阈值:根据数据中心实际情况设置。

3.服务报告管理流程的文化建设

服务报告管理流程主要建立了对客户报告的管理和发布平台。通过对报告的管理、改进等活动,增强了客户满意度,满足企业内部管理的要求。

四、持续改进

1.近三年的持续改进简述

体系建立之初,为便于体系控制组有效衡量各流程的运转情况,及时发现问题并改进,将统一流程报告的提交时间。

随后,精简规范中的角色,优化职能,例如:将原每类报告设置的编写人角色,统一合并为报告编写人;调整服务报告经理的职责,由原编写内部管理报告、对外服务报告改为监督和管理各类报告编写和发布情况;因服务报告管理流程和服务报告管理规范多数内容重复,将服务报告管理流程内容合并入服务报告管理规范,废止了服务报告管理流程。

梳理新增的各类对外发布的月度、季度、年度报告,将对外服务报告统一纳入《服务报告管理表》管理,确保报告内容符合ISO20000标准的要求。

2.遇到的问题风险和处置措施

风险:服务报告按时发布率低于目标值。

处置措施:对于服务报告未能按时发布,了解原因,确保采取改进措施,纳入改进事项并进行跟踪。

风险:服务报告内容质量较低。

处置措施:应在纳入服务报告管理表时,要求服务报告编写人填写较为完善的报告内容编写要求,例如章节、包含的模块等,或制定详细模板。

3.未来展望

加强对各类报告按时发布、合规的审计力度,促进服务报告质量的提高。

本次内容小编就介绍到这啦，未完待续……

文章摘自《管理体系在银行业数据中心的创新与实践》